Herr Dr. Mark Eisenegger -Professor an der Universität Zürich und Institutsleiter des Forschungsinstituts Öffentlichkeit und Gesellschaft- zeigte in seinem Vortrag «Profilsteuerung verbindet Marken und Reputationsmanagement» das Spannungsfeld zwischen den Bereichen Unternehmenskommunikation und Marketing auf. Während Marketing aufgrund seiner primär monetären Verkaufsziele strategisch höher gewichtet wird, kümmert sich die PR-Abteilung überwiegend um Soft Facts wie Imagetransfer. Schnittstelle sei das Corporate Profile, woran sich beide Bereiche zwingend orientieren müssen. Voraussetzung dafür ist, dass das jeweilige Unternehmensprofil für alle klar und verständlich formuliert- und überdies auch überzeugend auf Handlungsebene übertragen werden muss. Ein häufiges Problem besteht darin, dass der geplante Selbstentwurf vom Top Management von der Realität abweicht – die Corporate Reputation bzw. die Fremdwahrnehmung, die meistens über die mediale Berichterstattung augenscheinlich wird, kann eine Diskrepanz zur Selbstbeschreibung des Unternehmens aufzeigen. Ein Beispiel stellt das angekratzte Image der katholischen Kirche mit ihren zahlreichen Missbrauchsfällen dar, dies bei Hochhaltung der Sexualmoral. Red Bull als andere Beispiel befindet sich ebenfalls auf einer Gratwanderung zwischen intendierten Images wie Adventure, Excitement oder Lifestyle und den sog. evozierten Images wie Dangerous, Irresponsible oder Vodka. Letztere Images wurden aufgrund eines fehlgeschlagenen Sprungs eines Red Bull Markenbotschafters vom Sunrise Tower produziert.
Mark Eisenegger empfielt den Unternehmen Taten sprechen zu lassen und sich nicht nur über Worthülsen wie «Agilität» zu profilieren. Die Unternehmenskommunikation vergisst öfter die Handlungsebene und konzentriert sich zu fest auf den geplanten Selbstentwurf. Migros mit der Gründungsfigur Duttweiler wurden hierbei als Paradebeispiel genannt. Die Vision, nicht als Aktiengesellschaft aufzutreten, sondern als Gesellschaft, die allen gehört – sei glaubhaft. Insbesondere Unternehmen mit langer Familientradition dürfen Mut zum eigenen Profil zeigen. Meist wird nach einem Führungswechsel -durchschnittlich nach 3-4 Jahren- ein kompletter Richtungswechsel eingeführt, welcher sich intern in der Firma nicht umsetzen lässt und auch extern Schwierigkeiten mit sich bringt.
Dr. Erwin Hettich, Leiter des Bereichs Services und Vizedirektor des Instituts für Management an der Universität St. Gallen ist in seinem Vortrag auf die neue Form der Organisation eingegangen – den sog. Ecosystems, dies im Vergleich zur klassischen, siloartigen Top-Down-Organisationsstruktur. Bei einem «Ökosystem» sind verschiedenste Partner involviert um bestmögliche, innovative Projekte umzusetzen. Dieses Modell wird bereits von namhaften Unternehmen angewendet. Es empfielt sich, die Unternehmensstrategie und die Unternehmensressourcen öffentlich preiszugeben und nichts zu verheimlichen – mit dem Risiko, dass ein Mitwerber sich daran orientiert. Herr Hettich’s These ist, dass sich bei der Veränderung der Organisationsstruktur zwingend auch die Kommunikation anpassen muss.
Schliesslich wurde in einem der drei Labs die Frage diskutiert «Wie gehen wir mit der Digitalisierung um?» Einerseits aus Sicht von 400.000 Schweizer KMU und andererseits bezogen auf den Konzern Localsearch.
Die Antwort darauf ist «Customer Centricity» – jedoch nicht als Worthülse, sondern als konkrete Anwendung in Marketing, Sales, Produkt und auch dem DWH. Dies wurde (gemeinsam mit marketmind) auf Basis der ersten, gross angelegten Smart Data Segmentierung geschafft.
Mittels Algorithmen kennt man nun den digitalen Reifegrad der KMU. Jedoch erst dank der humanen Intelligenz wird nun konzernweit in einer gemeinsamen Sprache die Antwort auf die Digitalisierung gesucht – aber nicht aufgrund von Technologie, sondern zentriert auf das wirklich Wesentliche – den Kunden.